仕事

システム(2002-10-22)

機械の制御

• 表示（設定、表示、操作補助、異常補助）
• 制御
• 通信

通信方式

• 固定電話（IP電話含む）
• 携帯電話（PHS含む）
• 携帯電話（ＰＨＳ含むパケット通信）
• インターネット

GP　−　ＰＬＣ

オンライン保守システム

省配線システム

入出力信号

• デジタル
  ・２値（ＯＮ，ＯＦＦ）
  ・パルス列
• アナログ

アクチュエータ

• モータ
• シリンダ
  ・空気圧
  ・油圧

　最近、企業の不祥事が多く発覚しています。その時の対応で、傷口を大きくしているケースが多いと感じられます。最初の対応の遅れ（隠蔽）と対処ミス、失言、調査不測（不祥事の内容と他にないかどうか）等が原因です。不祥事は、それまで築いてきたブランド・イメージの崩壊の危機です。経営者として恐怖を感じ、逃げたくなるのは人間の常ですが、隠すと発覚した時の傷が何倍にも大きくなり、初期対応を誤ると信頼を更に失い、回復に更に時間がかかるようになってしまいます。

　事件を率直に公開し、自分を含め処分を厳密に行い、顧客に対する対応を迅速に行い、再発を防止する策を迅速に実行する事が大切です。また、そういう不正を起こさせない、隠さない企業風土を育む事が大切です。企業風土は、企業トップの考え方が大きく影響します。

　大企業が小企業を負かす時代から速度が早い企業が速度の遅い企業を負かす時代になっています。お客様からの要望、社内の声、新規技術の開発、正しい物を選択し、如何に早く実現するかが問題になってきます。実現できなければ、敗者になります。

　経営者（全ての人にも言えます）が、自分のやるべき事としなくていい事の区別も大切です。「人を信頼するけど、信用しない」。全てを自分でやっていると、自分も大変で他のやるべき仕事ができず、社内業務が滞留し、無駄が発生します。最高経営責任者は、会社の全てに責任を持ち、権限を持ちます。自分で好きな舵取りをできる代わりに全責任を負わなければなりません。雑多で多大な情報、業務、方針、顧客と社員の選択。やらなければいけない事は限りなくあります。でも、人間でもコンピュータにも能力に限界があります。要は、その能力に見合った適切な入出力（当然、下限はありますし、無理をしない条件で）で適切な判断を行う必要があります。入の物、金、人、情報を有効に使い、価値を創造する事です。

　経営者が全ての事に口を挟み、承認を得なければ業務が進まないのでは、業務は停滞し、社内活力も失われます。また、経営者の健康も保つ事ができません。信頼できる情報を冷静な判断力で判断し、経営者が判断しなくてはいけない事のみ自分で判断します。判断と報告は違います。報告は必ず必要ですし、判断を委譲された者は、経営者の意向を忠実に実行し、自分の立場をわきまえなければなりません。

　人の意見に耳を貸し、冷静に聞き入れる事は難しいです。本に書いていても、それが正しいとわかっていても実行する事は難しいです。何が正しいか、冷静に判断する事が大切です。社内でトップであれば、皆、思い通りに動くので、社外もそうであると思いがちですが、社会情勢、技術を良く知る事が大切です。社内の意見は聞かず、社外の意見は闇雲に聞きがちですが、頭ごなしにいわず、理由と方法、効果をじっくり聞いて、冷静に判断する事が大切です。

　企業には人、資金、物が必要です。経営者には、

　社内情報システムも、

　企業家に最も必要な能力の一つは、優秀な人材を引き付け、集めてくる人間的な魅力です。ビジネスを成功させるためには優秀なチームの存在が不可欠だからです。能力だけではありません。そのためには？

　企業家を応援する投資家は、面接をし、事業内容と経営者の資質、チームを見極めます。ＯＫと判断されれば、その株券と引き換えに投資します。成功し、上場すれば莫大な利益が得られます。１０社の内１社が成功すればよく、２〜３社はとんとん、後は失敗です。１割でも成功すれば利益が得られます。１０社の内１社でも大成功すれば、他の会社の失敗を補って余りある利益を得ます。それで利益が得られるように投資モデルを構築すべきです。また、失敗しても企業家は返済する必要はありません。リスクは全て投資家が負う事になります。それだけ審査も厳しくなります。この方式が新規ビジネスを生みやすくしています。アメリカのシリコンバレーで行われています。

　切る決断はトップにしか出来ません。決断すべき時に逡巡していたら、未来がありません。切る経営は切ってからが問題です。痛みを変革のエネルギーに変え、「切る」が「生かす」に変える事が必要です。切る事で残った人が不安に思ったり、やる気を失ったら未来はありません。

　全ては、小さい行動の積み重ねである事を認識する事が大切です。

　礼儀が大切です。

　学生時代は、一人で頑張れば満点が取れますが、社会に出ると一人では満点は取れません。まして経営者は、人に任せる仕事と自分でしなければいけない仕事を分けて、夫々に満点を取るように努力しないといけません。

企業倫理(2002-09-05)

　最近、企業の不祥事が多発しています。景気が悪いせいもあるのでしょうが、金儲け主義（法律に触れなければお金になれば何をしてもいい）とごまかし主義（誰も責任をとらない）です。食品企業が最も注意しなければいけない衛生面を軽視するとか、原子力発電所で最も注意しなければいけない安全面を軽視するなどの倫理を無視したケースです。そこでのいい訳は、安全面は最大限に確認し、問題ないと判断し行ったとか、法律的には問題ないとか。その企業の根本の考え方は何なのか？、それを実現するためにはどうすればいいのか？　と考え直す必要があると思います。そのためには、経営陣から変わらなければなりません。感情で行動するのではなく、企業の基本原則に従って行動するようにします。感情で指示されると、怒られないような行動しかとらなくなります。それが企業の弱体化を生みます。

企業風土(2003-10-12)

　伝統は革新の連続です。守るという事は衰退の始まりです。

組織(2002-12-15)

　経営には組織が必要です。経営者の意向を正しく理解し、また、業界知識が豊富で、人柄がいいのが、管理者に向きます。

IT化(2003-10-25)

　ITは?の略で、コンピュータ技術を用いて、情報やコミュニケーション（ホウレンソウ(報告・連絡・相談)）を正確に高密度化する事です。目的は、単に紙などの情報をコンピュータに保管し直す事ではなく、必要な情報を瞬時に提供し、正しい判断をする手助けをする事です。その為には、適度な量の情報を蓄積し、適切な質と量の情報を提供する事ができるシステムが必要です。入力時には、情報の選択と適切なキーワードの付与、出力時には、その人が必要な情報(階層や職種毎に違います)が得られる事が必要です。入力や出力には、手間と費用がかかります。書けばすむ事を、コンピュータで編集して印刷するとかは無駄な作業です。

　IT化の失敗では、以下の事例が多いと言われています。

1. IT化を推進するのが目的となってしまっています。ツールを導入して、データをデジタル化してしまえば終わりではありません。IT化推進の結果、仕事が早くなった、間違いが減った、連絡漏れがなくなった等の効果の確認と気配り(配信したから単に終わりにしない)が大切です。
2. IT化を推進すれば「ペーパーレス」という幻想があります。「紙」という優れた「デバイス」と共生する事が大切です。IT化はコストと時間がかかりますので、本当に必要な情報をデジタル化し、それ以外は紙で保存、破棄します。「紙」は、少量ならあらゆるところで最速で記入可能であり、その言語がわかる人であれば誰でもわかるという優れた特性を持っています。追加書き込みも簡単です。同じ事は、FAでも言えるでしょう。無人化の完全化を求めて、多額のコストと時間をかけても市場の評価は増えません。
3. メンテナンスのしないデータベースは、役にたちません。また、整理されていないデータベースも同じです。用は、オペレータが考えなくても職務上欲しい情報が得られるのがいいデータベースです。何度も検索したりいくつのファイルも読み直さないとわからないでは時間の無駄です。
4. 一部の人がシステム設計をするため、操作する人が使いやすくITツールになっていない場合が多いです。
5. IT化を推進して、必要もない情報を読むだけの仕事をしている人がいます。

サービス(2002-12-15)

　サービスの基本は、正確・迅速が基本です。見積もりや修理が何ヶ月もかかったり、訂正ばかりでは信用できません。業務を社内に滞留させておくだけでコストは何倍にもかかります。時間が何倍もかかり、その分、他への対応もできなくなります。顧客にしても、仕事が進まず、評価が下がる一方です。したがって、正確・迅速さを犠牲にする仕事の進め方は間違っています。

ビジネス・モデル(2002-12-15)

人間の本性：　もっと楽にもっと楽しく

購入決定コストの低減
購入を決定する時、いろんな要素が絡んできます。
暑い野球場で喉が渇いていて、売り子のビールしかなくてすぐ欲しい場合、高くても購入します。
すぐ近くで購入できるなら、購入決定コストは安くなり購入しやすくなります。自動販売機、コンビニ、置き薬、置きお菓子等です。店に欲しい物がない場合、ビジネスチャンスを失い、再度、来店しての機会はほとんどありません。

顧客の求めているものと将来のモデルを含めたものを融合したものを、顧客の求めている価格に近いもので供給していきます。製造者は、手離れのいい機械（標準で特殊対応でないもの。退職や煩雑さを防ぎ保守性の向上）を求めますが、顧客の求める物とは相反します。不便を便利にして顧客の手間を省いてお金を得るのが設備製造者です。

高い開発費で高品質なもの　×　販売数（少数）　と、低い開発費で満足できる品質のもの　×　販売数（多数）

生産財が生み出す価値が問題。

不況の時に新商品を開発する。好況の時は、何もしなくても売れて利益が出るので、見向きもされないが、不況時は真剣に見てくれる。

４つの不をなくするようにすれば、売れる。

• 不安　→　安心に
• ？　→　？
• 不快　→　快適に
• 不便　→　便利に

　官僚的コスト：　コスト　＋　適正利潤　→　市場価格
　　　　↓
　？？？？？：　市場価格　−　利益　→　コスト　・・・　どうすればこれを実現できるか？考える。

価格　＜　商品価値　＝　市場価格

顧客第一主義（お客様に学ぶ）

高コスト体質(2004-05-09)

国家間で考えれば、関税や手続き等が人・物・金の移動を妨げ、コスト増を招きます。ＥＵ統合でこれらをなくしました。入出国審査の渋滞、手続きで、燃料代や人件費等のコストが増えます。

中国を旅行して実感したのは、人・物が安い以上に日本と比べて安くできていると思いました。凸凹の高速道路や道路、幹線路や市街地以外の未舗装路、日本では使われないような車等、如何に日本が恵まれ、高コスト体質なのかわかりました。社内でも不要なレベルの高い環境の維持は無駄な高コスト体質を招きます。

売ってから保守(2002-08-24)

販売するだけでは販売時しか利益を得る事ができない。自社で販売した設備、機器向けのサービスで稼ぐ新しいモデル。
インターネットなどの情報技術（ＩＴ）を駆使して、機器の監視や保守等のサービスを効率的に提供する。

ビジネス・モデルの開発（2002-07-13）

商品の開発(2003-09-06)

• 商品の魅力
• 顧客ターゲット　誰がターゲットで、ターゲットがどんな状況で何を求めているかを
  

商品のアピール方法（2002-07-13）

起業家の問題の解決能力(2003-09-06)

1. 発想力　問題を解決するための創意工夫
2. チームの活用力　それぞれの得意分野を認め、意見が違えば調整し、チームとしての総合力を出せるチーム作り
3. 失敗を克服する力　失敗をしないようにするのは当然ですが、失敗はごく普通の事だと考えます。失敗したからといって落ち込む事はありません。失敗を恐れて、過度な事をしたり、諦めたりする事の方が問題です。失敗からは、何を間違ったかを学ぶ事ができます。全てを成功させる事は不可能です。要は、数でなく、量で成功が失敗を上回れば良いわけです。失敗をすれば次は必ず良い商品が生まれるでしょう。失敗を恐れない風土が大切です。

アフターサービス（2002-11-05）

• 電話サポート
  販売元がサポートして、客先が調査・修理
• 出張サポート
  販売元が出張サポート
• 付随サービス（インターネット等）
  情報提供で客先の自主的解決
  

クレーム対応も重要です。お客様の話を良く聞き、何に対して不満を持っているのかを把握し、当社が何をできるか、何をすればお客様は満足するか、再発を防ぐ為には何をすればいいかを迅速に深く検討し、実行する事が大切です。お客様の主張が正当かどうかも重要ですが、対応を間違えば、大きな問題に発展する可能性もあります。しかし、両者にとっていい結果が得られたならば、お客様の信頼を得られ、関係も深くなるでしょう。また、どういうクレームがあって、どういう対応をし、再発防止をどうしたか、反省点は何かを記録すれば、未来の役に立つでしょう。ある会社は、クレーム電話を「ラッキーコール」と呼び、サービス改善の宝の山と対応しています。その場所、概要と対応結果を社内報に載せ、情報を共有してどうすればいいかを全員で考えます。また、どういう時はどう対応をすればいいかを具体的事例を挙げて説明し(何が問題で、悪い対応は何かも載せる)、クレームの発生を少なくするようにしています。

クレームをなくする努力は当然で大切ですが、0にする事はできません。クレームをなくする事は品質(商品、サービス)を上げる事ですが、クレームがあった時の対応が重要です。対応を間違えれば、それまでの努力が無になりかねません。苦しい時こそチャンスと捕らえ、努力するべきです。クレームが起きないと言うのは企業本位で、その逆が顧客本位です。

企業にとってクレームがゼロであるということが安心できる事でしょうか？　世の中には完全な物はなく、例え、その時点で完全な物があったとしても社会が変化していくのでその次には完全でなくなっています。クレームも一つの重要な意見なので、それが耳に入って来ないのは、不満が隠れ、いい評価も伝わらず、ニーズも引き出せません。いくらいい製品を持っていても、評価するのは顧客で、その意見を取り入れないのでは評価は上がりません。クレームに対応してこそ、製品レベルも上がり、顧客との信頼関係も深まるでしょう。

信頼される関係とは、定期的に連絡を取る(客先に有益な情報提供)、連絡があったら迅速に誠実に対応する、豊富な業界知識を持っている、明るく人間的に信用できる等が必要です。

2000年以降、企業不祥事(食品表示、食品異物混入等)が相次ぎ、不信の時代と言われています。企業も顧客も信頼が揺らいでいます。こういう時は、信頼も武器になります。

従業員は、処罰を恐れ、クレームを上司に報告したがりません。必ずばれるクレームなら渋々報告しますが、ばれないクレームなら秘密処理にしてしまいます。まず、クレームが全て報告するシステム作りが始まりです。その為には、クレームで処罰しない事です。但し、繰り返す人は別です。クレームがわからなければ対応はできず、時間が経つと問題が大きくなりがちです。従業員に、クレームにこまめに対応する事が、顧客との信頼関係を築くのに重要である事を理解してもらわなければなりません。クレームを起こす事より隠す事の方が会社にとって損害です(クレームをなくす努力は当然の義務)。

クレームを報告すれば、自分がどういうクレームを発生させているかもわかり、自然とその防止策や改善策を提案するようになってきます。クレームが自分の仕事の効率を悪くさせますので。クレームに対応するきめ細かな気持ちが、従業員の仕事に対する意識を変えます。仕事をやらされているのではなく、仕事を改善すれば効率が上がり、会社の利益が上がり、個人も潤うという事になります。お客様の喜びが社員の喜びになるような価値観の意識改革が必要です。

クレームは、処理ではなく対応です。クレームは言いがかりではありません。また、処理すると言えば悪く言えば臭い物に蓋という感じですが、これを顧客とのキャッチボールとして考えて改善していってより良い製品を開発していってより良い会社にしていく原動力になるものです。クレーム対応を全社員で共有することにより全社員による改善提案の原動力になります。

顧客の目も厳しくなり、多くの会社が「自主行動基準」を作り始めています。これは、社外に公表される消費者対応・安全・販売促進の方針です。仕組みを作るだけではなく、トップが強い意志を示さなければ社内に浸透(運用)しません。社員はトップを常に見ていますので重要です。現場を知る経営者が従業員を動かします。リーダーが現場を知らないと直しようがありませんし、間違った手順を強制する事になり、現場を混乱させます。

クレームを話している人は、本来、トップに対して話そうと思っていますので、対応している人は会社を代表している経営者という気持ちが大切です。また、経営者も従業員の気持ちに戻る、なってみる事も大切です。これは、対顧客に対しても同じで、自分が顧客ならどう思うかを考えてみる事も大切です。

クレームに対応するには、まず、現場に向かい、状況を正しく把握する事です。

顧客の増加（2003-11-04）

信頼関係が損なわれ、性能・価格競争に負ければ、顧客は他社に奪われます。

新規事業の始め方（2003-11-04）

• 充分な市場調査
• 必要資金
• 必要な人員
• 必要な資格、許認可
• 　

特許(2003-06-28)

特許、実用新案、意匠登録（有効期間等を記載）

特許等の登録は弁理士に依頼。簡単な特許で30〜40万円、実用新案で20〜３０万円。特許庁のＨＰで検索可能。

政府との関係(2004-06-18)

• 政府は無視せよ。
• 無視できぬ時は利用せよ。
• 利用できぬ時は服従せよ。

ブランドとは、商品に対する信頼です。

• 企業・商品等に対するイメージ
• 品質
• アフターサービス

信頼を築くには、長い努力と時間が必要で、信頼を失うのは一瞬です。雪印牛乳事件（食品の絶対条件である安全性の欠如）では、雪印ブランドが消え、今、ダイヤマークも消えようとしています（安全性に対する欠如とリコール隠し）。これはいずれも目先の利益を追求し、トラブル時の対応を誤った結果、回復不可能な傷を負い、企業が死を迎えます。正しい企業理念を掲げ、全社員に浸透し、邁進することしかありません。特効薬や抜け道などありません。ひたすら泥臭い道を歩むのが道を誤らない結果になります。

単位系には、メトリック系と（メートル法）英単位系（ヤード法）があります。現在は、メトリック系に統一されています。

ヤード法は、12世紀のイギリスの大英帝国国王　ヘンリー�T世は、ふと長さの基準を定めようと思いました。「1ヤード(約91.44cm)」は国王の鼻から中指の先までの長さ、「１インチ(約2.5cm)」は私の親指の幅、「１フィート(約30cm)」は足の長さに決めました。大英帝国の威信にかけて世界に普及させようと思いました。1789年、フランス革命真っ只中のフランスは子午線(北極と南極を結ぶ線)の4000万分の1の長さを1mとすることにしました。また、長さの基準となる1mの棒のメートル原器を作成し、各国に配り、普及に努めました。当時から現在まで、イギリスとアメリカはヤード法、その他の国はメートル法を採用しています。